Ce que j'observe depuis plusieurs années aux côtés des grandes foncières
L’immobilier commercial est un secteur que je connais bien. Depuis plusieurs années, j’accompagne certaines des plus grandes foncières européennes sur leurs problématiques achats. Des acteurs qui gèrent des portefeuilles de centres commerciaux considérables, qui pilotent des dizaines de prestataires, qui négocient des contrats complexes dans des environnements très exigeants.
Et pourtant, à chaque fois que j’entre dans ces organisations, je retrouve le même paradoxe.
Des équipes compétentes, des ambitions affichées, des enjeux financiers significatifs, et une fonction achats structurellement sous-dimensionnée par rapport à ce que ces enjeux mériteraient.
Ce n’est pas un jugement. C’est un constat. Et il m’a accompagné tout au long de ces missions.
Un secteur qui a longtemps fonctionné sans les achats
Il faut comprendre l’histoire pour comprendre le présent.
Pendant longtemps, les foncières ont fonctionné dans un modèle où la performance se mesurait essentiellement à l’aune de deux indicateurs : le taux d’occupation et le loyer au mètre carré. Dans ce modèle, les achats (les prestataires techniques, les services aux centres, les contrats de maintenance, les dépenses d’exploitation) étaient perçus comme des coûts à gérer, pas comme un levier à piloter.
Résultat : les équipes achats sont restées légères. Souvent réduites à quelques personnes, parfois inexistantes en tant que fonction à part entière. Les décisions d’achat se prenaient au niveau des centres, de manière décentralisée, avec une logique de proximité et de réactivité, mais sans vision consolidée, sans benchmark, sans capitalisation sur les expériences des autres sites.
Ce modèle a fonctionné. Jusqu’à ce que l’environnement change.
Quand la pression sur les coûts change tout
Aujourd’hui, les foncières évoluent dans un contexte très différent.
La pression sur les coûts d’exploitation s’est considérablement renforcée. Les exigences en matière de transition énergétique et de durabilité ont ajouté de nouvelles dimensions aux décisions achats. Les prestataires se sont consolidés, les marchés se sont tendus, et la naïveté dans la négociation, si elle a jamais existé, n’est plus une option.
Dans ce contexte, le sous-dimensionnement de la fonction achats n’est plus seulement une inefficacité opérationnelle. C’est un risque stratégique.
Et c’est exactement là que j’interviens.
Ce que j'apporte concrètement
Quand j’accompagne une foncière, mon rôle n’est pas de me substituer aux équipes en place. C’est d’apporter ce qu’elles n’ont structurellement pas le temps, ni toujours les ressources, de construire seules.
Une vision consolidée des besoins. Dans les organisations que j’accompagne, les initiatives achats sont souvent non coordonnées entre les centres. Chaque site gère ses contrats dans son coin, négocie avec ses prestataires habituels, reconduit ses accords sans toujours remettre en question leur pertinence. La première valeur que j’apporte, c’est de sortir de cette logique en silos : identifier les besoins communs, les regrouper, les mutualiser là où c’est pertinent.
La mutualisation n’est pas une fin en soi. Mais dans un secteur où les volumes d’achats sont significatifs et répétitifs (maintenance, sécurité, nettoyage, énergie, travaux), elle génère des économies réelles, rapidement visibles, sans remettre en question l’organisation opérationnelle des centres.
Une connaissance actualisée du marché fournisseurs. Les équipes internes, absorbées par le quotidien, n’ont que rarement le temps de faire une veille active sur leurs catégories achats. Qui sont les nouveaux acteurs ? Quelles innovations les prestataires apportent-ils ? Quels benchmarks de prix pratique-t-on ailleurs dans le secteur ?
C’est une partie importante de mon travail. Et c’est souvent là que les surprises sont les plus grandes : des acteurs performants et compétitifs que personne ne connaissait, des pratiques de marché qui ont évolué sans que les contrats en cours en tiennent compte.
Une méthode et une rigueur d’appel d’offres. Conduire un appel d’offres sérieux prend du temps. Rédiger un cahier des charges précis, analyser des offres de manière comparable, négocier avec méthode, sécuriser contractuellement les engagements, tout cela demande une expertise et une disponibilité que les équipes réduites des foncières n’ont pas toujours.
Apporter cette rigueur, c’est non seulement sécuriser la décision achats, mais aussi envoyer un signal clair aux prestataires : ici, on achète sérieusement.
Ce que la mutualisation change vraiment
Je veux m’arrêter un instant sur ce sujet, parce qu’il est souvent mal compris.
Quand je parle de mutualisation des besoins entre les centres, je ne parle pas de standardisation à outrance. Je ne propose pas de retirer aux équipes locales leur capacité à choisir des prestataires adaptés à leurs spécificités.
Je parle d’une chose beaucoup plus simple : éviter que deux centres du même groupe négocient séparément, avec le même prestataire, dans la même période, sans se concerter, et obtiennent des conditions différentes, souvent moins bonnes que ce qu’une approche coordonnée aurait permis.
C’est une situation que je rencontre régulièrement. Elle n’est pas le signe d’un dysfonctionnement grave. C’est simplement la conséquence logique d’une organisation décentralisée qui n’a pas mis en place les mécanismes de coordination nécessaires.
Les corriger ne demande pas une révolution organisationnelle. Cela demande une méthode, un animateur, et la volonté de partager l’information entre les sites.
C’est précisément ce que j’apporte.
Pourquoi c'est le bon moment
Je terminerai par une observation que je fais depuis quelques années, et qui me semble importante pour les foncières qui lisent cet article.
Le marché des prestataires de services aux centres commerciaux est en train de se transformer. Des acteurs historiques consolident leurs positions. De nouveaux entrants, souvent plus agiles et plus innovants, cherchent à se développer sur ce secteur. Les technologies (dans la maintenance prédictive, dans la gestion énergétique, dans les services digitaux aux visiteurs) ouvrent des possibilités que peu de foncières ont encore explorées sérieusement du côté achats.
Dans ce contexte, les organisations qui auront investi dans la structuration de leur fonction achats, même de manière légère, même en s’appuyant sur une expertise externe, seront mieux positionnées pour capter ces opportunités, négocier avec les bons acteurs, et piloter leurs coûts d’exploitation avec davantage de précision.
Celles qui continueront à fonctionner en silos, avec des appels d’offres conduits de manière artisanale et des contrats reconduits par habitude, prendront un risque croissant dans un environnement qui, lui, ne ralentit pas.
Ce n’est pas une menace. C’est simplement ce que j’observe sur le terrain, depuis plusieurs années, aux côtés de certains des acteurs les plus importants du secteur.
Et si vous vous reconnaissez dans ce portrait, si vous sentez que vos achats pourraient être pilotés avec plus de méthode, plus de vision, plus d’impact, alors nous avons probablement des choses à nous dire.
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Nicolas Le Montagner
Conseil, Formation & Déploiement Okaveo
