Épisode #1 Le Podcast Achats d’Okaveo, avec Patrice Celerier (Schmidt Groupe), Solène Cordier (Métropole Aix-Marseille) et Frédéric Marcon (Veolia Recyclage et Valorisation).
En trente ans, la fonction achat est passée d’un ou deux risques à surveiller à une quinzaine. Financier, législatif, cybersécurité, climatique, géopolitique, image : la maîtrise du risque fournisseur est devenue une composante centrale du métier d’acheteur, et un véritable enjeu de pérennité pour l’entreprise.
Dans cet épisode du podcast Achat d’Okaveo, animé par Anthony Damour, Direction de la relation clients chez Okaveo, trois directions achats issues du privé, du public et de l’industrie partagent leurs pratiques concrètes. Comment cartographier les risques ? Comment classifier les fournisseurs ? Comment embarquer la direction générale ? Voici l’essentiel de leurs retours d’expérience.
De un risque à une quinzaine : l'explosion de la cartographie des risques
Quand un acheteur démarrait sa carrière il y a trois décennies, un seul risque était réellement monitoré : le risque financier. La question se résumait à savoir si le fournisseur aurait la capacité financière de livrer demain. Comme le rappelle Patrice Celerier, en charge de l’organisation et de la performance des achats chez Schmidt Groupe depuis 24 ans, l’exercice était alors relativement simple.
La donne a radicalement changé. Entre les années 1980 et 2000, le sourcing dans les pays dits low cost a imposé de surveiller le risque de rupture des chaînes d’approvisionnement. Puis les catastrophes industrielles successives ont durci l’arsenal législatif. Plus récemment encore sont apparus le risque cybersécurité, longtemps ignoré, et les risques climatiques.
Chez Schmidt Groupe, les deux dernières années ont vu plusieurs ruptures d’approvisionnement liées à des fournisseurs dans l’incapacité de livrer après des incendies, des inondations ou des glissements de terrain. L’acheteur doit aujourd’hui composer avec une panoplie de risques de plus en plus large, et souvent plus difficile à monitorer faute d’outils ou de compétences internes dédiés.
Le métier d'acheteur au croisement du juridique, du risque et de l'image
Pour Frédéric Marcon, directeur des achats chez Veolia Recyclage et Valorisation après 25 ans dans le BTP et le traitement de l’eau, l’évolution est nette. L’acheteur faisait essentiellement de la négociation et de la contractualisation. Il se situe désormais au croisement du juridique, du risque, du respect du droit et de l’image.
Avant même de lancer une consultation, il faut s’assurer que le panel de fournisseurs dispose de toutes les accréditations nécessaires pour travailler avec le groupe.
L’activité de Veolia illustre la diversité des risques à couvrir. Dans le traitement des déchets, l’entreprise gère à la fois la construction et l’exploitation, soit deux familles de risques distinctes. Côté construction, le risque est opérationnel : que l’usine ne se fasse pas, ou que l’on travaille avec des acteurs ne respectant pas le droit du travail. Côté exploitation s’ajoute un risque sanitaire : une rupture d’approvisionnement sur un produit chimique peut paralyser une usine, empêcher le traitement des déchets et favoriser le développement de nuisibles et de maladies.
L’actualité géopolitique renforce cette vigilance. Les événements au Moyen-Orient produisent un effet papillon sur l’activité transport : hausse des prix et allongement des délais d’approvisionnement. L’enjeu, selon Frédéric Marcon, est de trouver des moyens de substitution et de les anticiper plutôt que de les subir. Une leçon que la crise du Covid a contribué à ancrer durablement.
Dans le secteur public, la détection du risque est inversée
Solène Cordier travaille au service achats de la Métropole Aix-Marseille, sur les prestations intellectuelles informatiques et non informatiques, après une carrière internationale à la Société Générale (Afrique subsaharienne, puis direction achats au Maroc). Son témoignage casse une idée reçue : les collectivités ne seraient pas attentives au risque fournisseur.
La réalité est plus nuancée. Dans le public, le moment de la détection du risque est inversé. L’évaluation se fait très en amont. Il faut mieux connaître le marché fournisseur pour intégrer, dès les prescriptions techniques, les critères de sélection ou les éléments de candidature, ce qui permettra d’écarter un fournisseur à risque.
Cette approche exige une connaissance profonde du marché et une réelle capacité d’anticipation. Le pilotage opérationnel du risque, lui, intervient ensuite, lors de l’exécution contractuelle. La remise en concurrence régulière, imposée par le code de la commande publique, conduit à retraiter la gestion du risque à chaque entrée en relation ou maintien de relation.
L’objectif de fond reste de déployer une culture du risque au-delà du seul service achats, en embarquant les services prescripteurs, la fonction financière et l’ensemble des parties prenantes de la relation fournisseur.
Classifier les fournisseurs : la règle des 10 %
Impossible de monitorer le risque sur la totalité d’un panel de plusieurs milliers de fournisseurs. La priorisation est donc la première décision à prendre.
Chez Schmidt Groupe, la méthode part du produit ou de la prestation achetés, et non du fournisseur lui-même. Le fournisseur risqué n’est que la conséquence de ce que l’on approvisionne chez lui. La question centrale devient alors : ce que j’achète est-il susceptible d’arrêter une activité essentielle de l’entreprise, qu’il s’agisse de l’outil de production, des livraisons vers les plateformes ou de l’activité des magasins ?
Cette logique débouche sur des catégories claires. Un fournisseur critique est celui dont la défaillance peut interrompre une activité essentielle du groupe. Combinés aux fournisseurs stratégiques, ces fournisseurs représentent environ 10 % du panel mais une part lourde des dépenses. C’est sur ces 10 % que se concentrent tous les efforts de sécurisation, en particulier celle des chaînes d’approvisionnement. Cette hiérarchisation rejoint les logiques de segmentation des achats qui structurent la stratégie fournisseurs.
La matrice des risques et la plateforme fournisseur unique
Chez Veolia, c’est une division support, au sein des achats, qui pilote la gestion des risques. Trois risques majeurs sont visés en priorité : le risque financier, le risque de conformité et le risque lié à l’obligation de vigilance. Dès qu’un fournisseur se situe en zone orange ou rouge sur l’un de ces critères, une alerte se déclenche et l’acheteur doit approfondir et vérifier l’information.
Cette gestion repose sur un principe désormais incontournable : disposer d’une base fournisseur unique. Faire remonter les informations via différents outils dans une seule plateforme permet d’obtenir une vision immédiate et à jour du risque, au cœur d’une bonne gestion des fournisseurs. Point clé soulevé dans l’échange : la fréquence d’actualisation. Chez Veolia comme chez Schmidt Groupe, les données issues de sources externes sont monitorées quotidiennement, ce qui permet d’agir au plus vite dès la survenance d’un risque.
Évaluer un fournisseur dans le public : du réglementaire aux critères de notation
Dans le cadre de la commande publique, Solène Cordier structure l’évaluation en plusieurs temps. À l’entrée en relation, le filtre est réglementaire : respect de la réglementation, probité des tiers, attestations fiscales. Viennent ensuite les critères techniques, avec deux axes essentiels, la capacité à faire et la dépendance financière.
En phase de consultation (RFI, RFP, RFQ), les candidats répondent à un mémoire technique organisé autour de grandes thématiques, dont certaines servent directement de critères de notation. Lorsqu’un risque de capacité limitée est diagnostiqué sur le marché fournisseur, des règles d’attribution spécifiques peuvent être créées, par exemple pour éviter de concentrer plusieurs lots sur un même fournisseur. Diversifier les sources et choisir plusieurs attributaires devient alors une stratégie de réduction du risque à part entière. Pour aller plus loin sur les méthodes, consultez notre guide de l’évaluation des fournisseurs.
Les conseils aux organisations achats qui se structurent
Aux organisations qui démarrent sur le sujet, les trois experts livrent des recommandations convergentes.
Privilégier le préventif au curatif. Pour Frédéric Marcon, vérifier les risques prend du temps mais évite des problèmes ultérieurs. C’est un investissement, pas une formalité. La conformité, qui se limitait autrefois à vérifier d’éventuelles condamnations, va aujourd’hui beaucoup plus loin : enquêtes d’éthique, origine des capitaux de la holding.
S’appuyer sur des outils et des compétences. Les acheteurs ont déjà de nombreuses missions à mener. S’appuyer sur des outils existants et sur des spécialistes, internes ou externes, est indispensable. Patrice Celerier insiste sur l’importance de s’entourer des bonnes compétences : data providers dont c’est le métier, mais aussi directions internes comme l’informatique pour la cybersécurité, le juridique pour la législation ou la finance pour l’analyse approfondie d’un bilan. Cette coopération transversale a un bénéfice secondaire : elle embarque ces services dans le métier achat et renforce la culture du risque dans l’entreprise.
Prendre conscience puis prioriser. Pour Solène Cordier, tout commence par la prise de conscience de ses propres risques. La deuxième étape consiste à les prioriser, car les moyens sont toujours limités. Mieux vaut des actions ciblées sur les enjeux réellement importants pour l’organisation.
Embarquer la direction générale. C’est la première des conditions. Intégrer la maîtrise du risque ou la RSE au cœur des achats suppose des dirigeants convaincus de leur bien-fondé pour la pérennité de l’entreprise. La pandémie, les tensions géopolitiques et les aléas climatiques ont montré qu’aucune organisation ne maîtrise tous les risques, même en faisant correctement son métier.
Du risque subi à l'avantage concurrentiel
Un dernier risque émerge, encore peu évoqué : le risque d’image. Travailler avec un fournisseur qui ne respecte pas la réglementation, ou être exposé sur les réseaux sociaux, peut avoir des conséquences lourdes. Ce risque rejoint d’autres menaces montantes comme la fraude au faux fournisseur. Les sources de données publiques se multiplient (DGCCRF, AFA, CRC), et les citoyens eux-mêmes disposent désormais d’une capacité à pointer rapidement les irrégularités.
Le mot de la fin revient à Patrice Celerier, et il résume parfaitement la bascule en cours. La vraie question n’est pas de savoir comment subir la maîtrise des risques, mais de décider si on la perçoit comme une contrainte ou comme une opportunité. Bien pilotée, elle permet de faire mieux que ses concurrents, de sécuriser ses chaînes d’approvisionnement et, in fine, de mieux servir ses clients. La maîtrise du risque fournisseur devient alors un levier de développement du business et un véritable avantage concurrentiel.
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Pour aller plus loin
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