Ce que la digitalisation révèle de notre rapport à la complexité dans les organisations achats
Il y a une scène que je revois presque à chaque déploiement d’Okaveo. ETI familiale, filiale d’un grand groupe, hôpital, collectivité, peu importe le contexte. Les acheteurs sont compétents, engagés, ils connaissent leurs fournisseurs, ils maîtrisent leurs catégories. Le quotidien tourne avec un mélange de bon sens, d’expérience et d’arbitrages partagés. Tout fonctionne.
Et puis arrive un moment précis. Je présente une nouvelle fonctionnalité. Un workflow. Une personnalisation d’affichage. Une grille d’indicateurs.
Et là, très souvent, quelque chose s’ouvre.
Une boîte. Disons-le clairement : une boîte de Pandore.
Avant l’outil : une organisation achats qui fonctionne déjà
Je tiens à commencer par là, parce que c’est important. Les équipes achats ne partent presque jamais de nulle part.
Quand j’arrive chez un client, je constate très souvent la même chose. Les acheteurs exercent leur métier avec sérieux. Ils ont mis en place, parfois sans même s’en rendre compte, des règles implicites, des arbitrages partagés, des réflexes collectifs. Il n’y a pas toujours beaucoup de procédures écrites, pas forcément de manuels de 200 pages. Mais il y a de l’expérience, une connaissance fine des enjeux, une capacité à décider rapidement, une adaptabilité permanente.
Et surtout, quelque chose de très précieux : une forme de simplicité assumée.
Ce fonctionnement n’a rien d’amateur. Il est souvent le fruit d’années de pratique, de compromis, d’ajustements successifs. Il repose sur une compréhension commune de ce qui compte vraiment, et de ce qui compte un peu moins.
Autrement dit : avant la digitalisation, les achats fonctionnent déjà.
La tentation du « puisqu’on peut, alors faisons-le »
Quand j’introduis Okaveo, je le fais toujours avec la même intention. Donner de la visibilité. Structurer. Sécuriser. Permettre le pilotage. Rendre explicite ce qui était dispersé ou implicite.
Dans un premier temps, c’est exactement ce que les équipes perçoivent. L’outil rassure. Il donne un cadre. Il offre des possibilités.
Mais très vite, une autre dynamique s’installe. Avec l’outil arrive une question presque systématique :
« Puisqu’on peut paramétrer… jusqu’où peut-on aller ? »
Et c’est précisément là que la boîte de Pandore commence à s’entrouvrir. Apparaît alors un surinvestissement dans la règle, dans le cas particulier, dans l’exception. On ne parle plus de ce qui se passe dans 80 % des cas, mais de ce qui pourrait peut-être arriver un jour, dans une situation très spécifique. On commence à anticiper. Puis à suranticiper. Puis à prévoir le scénario du scénario.
La question cesse d’être « comment travaillons-nous aujourd’hui ? » pour devenir « et si jamais… ? ».
Et c’est souvent à ce moment-là que j’entends, prononcée tout à fait sérieusement :
« On peut mettre autant de critères qu’on veut, ou il y a une limite ? »
Ma réponse est presque toujours la même, et elle surprend parfois :
« La seule vraie question, c’est : quels sont vos critères ? »
Parce que ce n’est pas la capacité de l’outil qui doit guider la réflexion. C’est l’intention.
Le cas d’école : les workflows de validation
S’il y a un sujet qui illustre parfaitement ce phénomène, ce sont les workflows de validation.
Au départ, l’objectif est sain. Très sain même : sécuriser les décisions, clarifier qui valide quoi, éviter les dérives, rendre les responsabilités visibles. Rien à redire.
Mais le raisonnement glisse, presque imperceptiblement. On commence par une règle simple : « au-delà de X euros, il faut une validation supplémentaire ». Puis une nuance : « oui, mais pas pour toutes les familles ». Puis une autre : « et sauf si c’est urgent ». Puis encore : « et sauf si c’est un renouvellement de contrat ». Puis : « ah oui, et si c’est tel type de contrat… ».
À chaque fois, la règle semble légitime. Prise individuellement, elle l’est souvent. Mais mises bout à bout, ces règles forment un mécanisme d’une complexité redoutable, là où, quelques mois plus tôt, une décision se prenait fluidement, avec bon sens et responsabilité.
À ce stade, je pose souvent une question très simple :
« Aujourd’hui, dans la vraie vie, comment décidez-vous ? »
Et la réponse est presque toujours éclairante.
Le paradoxe que je retrouve partout
Avec le recul, c’est un paradoxe que je retrouve dans presque tous les déploiements de logiciel achats :
Plus une organisation fonctionne avec du bon sens avant l’outil, plus elle a tendance à vouloir tout formaliser une fois l’outil disponible.
Comme si la possibilité de configurer faisait soudain naître l’obligation de tout configurer. Comme si ne pas activer une règle revenait à prendre un risque. Alors que, très souvent, ce qui faisait la solidité du fonctionnement initial, c’était précisément l’absence de règles inutiles.
La digitalisation ne crée pas la complexité, elle la révèle
J’insiste beaucoup sur ce point. La digitalisation n’invente rien. Elle rend visible.
Elle force à nommer, à écrire, à choisir, à structurer. Et ce faisant, elle met à jour des tensions qui existaient déjà dans l’organisation : envie de contrôle, crainte de la dérive, peur de la responsabilité, difficulté à trancher.
L’outil agit comme un miroir. Parfois un miroir un peu brutal. Ce qui était géré de manière implicite devient explicite. Ce qui était souple devient potentiellement figé. Ce qui passait par le dialogue devient un paramètre.
Et si l’on n’y prend pas garde, on transforme un outil de pilotage en générateur de complexité.
La fascination pour l’exception
Une autre chose m’interpelle régulièrement : la place accordée à l’exception.
On consacre parfois énormément de temps à concevoir des règles pour des cas rares, voire très rares. Alors même que le quotidien, lui, est relativement stable. J’entends souvent : « oui, mais si un jour ça arrive… ». Bien sûr que ça peut arriver. Mais est-ce suffisant pour structurer tout un système autour de cette éventualité ?
Il ne s’agit pas de nier le risque. Il s’agit de se demander à quel prix on le traite.
Les bonnes questions à se poser pour un déploiement réussi
Dans ces phases de paramétrage, mon rôle n’est pas de dire « c’est trop complexe » ou « vous avez tort ». Ce serait trop simple, et surtout pas juste.
Mon rôle, c’est de ramener la discussion vers le réel. Vers les pratiques existantes. Vers ce qui fonctionne déjà. Vers ce qui crée de la valeur. Vers ce qui sera réellement utilisé. Et pour ça, quatre questions suffisent souvent à remettre les choses en perspective :
À quoi cette règle sert-elle vraiment ? Si la réponse n’est pas immédiate, c’est déjà un signal.
Dans quels cas précis s’applique-t-elle ? Souvent, on découvre que les cas concernés se comptent sur les doigts d’une main.
Qui en a réellement besoin ? La règle protège-t-elle un acteur identifiable, ou rassure-t-elle simplement celui qui la propose ?
Cette règle aide-t-elle à décider, ou empêche-t-elle de décider ? C’est sans doute la question la plus puissante. Une bonne règle accélère le bon choix. Une mauvaise règle ralentit tout le monde.
À mesure que la discussion avance, certaines règles tombent d’elles-mêmes. Non parce qu’elles sont mauvaises, mais parce qu’elles apparaissent enfin pour ce qu’elles sont : non essentielles.
Digitaliser le réel, pas une organisation idéale
C’est sans doute le point le plus important de toute cette réflexion.
Un projet de digitalisation des achats ne doit pas servir à projeter une organisation idéale, théorique, parfaite sur le papier. Il doit servir à outiller une organisation réelle, avec ses forces, ses habitudes, ses arbitrages. Digitaliser le bon sens est presque toujours plus efficace que digitaliser l’exception.
Et c’est là que l’outil, utilisé avec discernement, devient un véritable allié. Non pas pour tout formaliser, mais pour rendre lisible ce qui compte vraiment.
Refermer la boîte, sans renoncer à structurer
La métaphore de la boîte de Pandore n’est pas là pour dire qu’il ne faut pas l’ouvrir. Ce serait absurde. Structurer est nécessaire. Formaliser est utile. Outiller est indispensable.
Mais tout n’a pas vocation à sortir de la boîte.
La maturité achats ne se mesure pas au nombre de règles configurées. Elle se lit dans la capacité à distinguer l’essentiel de l’accessoire, à accepter une part de jugement, à faire confiance aux utilisateurs, à rester simple quand c’est possible.
Et s’il y a une question particulièrement saine à se poser dans n’importe quel projet de digitalisation des achats, c’est celle-ci :
« Sommes-nous en train de clarifier notre fonctionnement, ou de le compliquer ? »
C’est souvent là que la vraie valeur de l’outil commence à apparaître.
Envie d’un déploiement qui clarifie, sans complexifier ?
La digitalisation des achats est un formidable levier de pilotage et de transformation, à condition d’être pensée pour servir une organisation réelle, pas une organisation idéale.
Okaveo accompagne entreprises et organisations publiques dans le déploiement de leur logiciel achats, avec une seule obsession : que la solution s’installe naturellement dans le quotidien des équipes et apporte de la valeur dès les premières semaines.
Nicolas Le Montagner
Conseil, Formation & Déploiement Okaveo
