Ce que m'ont appris les directions achats qui parviennent à attirer et fidéliser leurs talents, et celles qui n'y arrivent plus
Recruter un acheteur en 2026 est devenu l’un des défis RH les plus complexes pour les directions achats. Avec une hausse de près de 80 % des offres d’emploi acheteur publiées sur Emploi territorial en un an, des délais de pourvoi qui s’allongent dans le privé, et un turn-over qui s’accélère passé deux à trois ans, la pénurie d’acheteurs n’est plus une impression. C’est une réalité documentée, et un sujet qui revient dans presque toutes mes conversations avec les directeurs achats.
Cet article partage ce qui s’est dit lors de la table ronde « Achats publics : innover pour relever les défis sociétaux, humains et technologiques de demain », organisée par le CNA Nouvelle-Aquitaine (Conseil National des Achats) à Bordeaux le 29 avril dernier, et propose des leviers concrets pour recruter et fidéliser les acheteurs en 2026 : repenser la rémunération, donner du sens, équilibrer la charge, et, point trop souvent oublié, équiper les équipes d’outils à la hauteur du métier.
Pourquoi est-il si difficile de recruter un acheteur en 2026 ?
Avant de partager les leviers, posons les chiffres. Parce que la tension sur le marché des acheteurs n’est pas une impression de directeur en mal de talents. C’est une réalité mesurée.
Dans le secteur public, le site Emploi territorial recensait 594 offres d’emploi sous le profil « acheteur » en 2025, contre 333 en 2024, soit près de 80 % de hausse en un an. Dans le privé, les cabinets de recrutement spécialisés signalent les mêmes tendances : délais de pourvoi qui s’allongent, candidats qualifiés qui se raréfient, postes ouverts plusieurs mois.
Cette explosion s’inscrit dans un contexte plus large. Selon l’enquête BMO 2026 de France Travail, 43,8 % des projets de recrutement sont jugés difficiles à pourvoir en France, en baisse par rapport à 2025 (50,1 %), mais avec de fortes disparités sectorielles. La fonction achats, parce qu’elle s’est massivement complexifiée, reste l’une des plus touchées.
Les causes sont connues. Trois principales :
- Un métier qui s’est réinventé sans que sa valorisation suive.
- Une rémunération souvent déconnectée des exigences réelles du poste.
- Une surcharge de travail chronique qui décourage les vocations.
Détaillons chacune, et ce que les organisations qui réussissent en font.
Un métier qui s'est complètement réinventé
Il fut un temps où l’acheteur avait un périmètre clair. Dans le public, c’était souvent un « acheteur juriste », garant des règles de passation des marchés. Dans le privé, le fameux « cost killer », négociateur de remises.
Cette époque est révolue. Aucune des personnes croisées à Bordeaux ne la regrette. Mais il faut mesurer ce qui s’est passé.
Que fait un acheteur en 2026 ?
Aujourd’hui, on attend de l’acheteur qu’il maîtrise simultanément :
- Les enjeux RSE : empreinte carbone des achats, clauses sociales, circuits courts, évaluation extra-financière des fournisseurs.
- La gestion des risques fournisseurs : diversification géographique, plans de continuité, conformité.
- La co-innovation : il devient partenaire du développement produit, plus simple intermédiaire.
- Le pilotage de la donnée : benchmarks, analyse de marché, suivi de performance en temps réel.
- Les outils digitaux et l’IA : pour libérer du temps sur les tâches à faible valeur ajoutée.
Entre l’acheteur négociateur, le juriste, le contract manager, le rédacteur, le data analyste, le profil idéal est devenu si composite qu’il est, par construction, rarissime.
L’acheteur d’aujourd’hui n’est plus un exécutant administratif. C’est un marqueur politique et stratégique de l’organisation. Tout le monde l’a compris, sauf, parfois, la façon dont la fonction est rémunérée et valorisée.
Laurent Belloni, Directeur Achats, SCHMIDT GROUPE
La question qui fâche : la rémunération des acheteurs
C’est le sujet sur lequel j’ai vu le plus de gêne à Bordeaux. Pas chez les acheteurs eux-mêmes : eux savent ce qu’ils valent. La gêne est du côté des managers, qui connaissent l’écart sans toujours pouvoir le combler.
Salaire d'un acheteur : ce que disent les chiffres
Quelques repères, à jour pour 2026 :
- Acheteur secteur public (catégorie A, attaché territorial) : autour de 40 000 € brut annuel en moyenne, primes incluses (~20 % du traitement de base), avec une amplitude allant d’environ 28 000 € en début de carrière à 49 000 € en fin de grade hors classe.
- Acheteur dans le privé (médiane France) : autour de 44 000 € brut annuel selon le baromètre Michael Page 2026, avec une fourchette courante entre 40 000 et 60 000 € selon l’expérience et le secteur.
- Acheteur junior privé (< 3 ans d’expérience) : entre 32 000 et 38 000 € brut annuel selon l’Étude de rémunérations Hays 2026.
- Acheteur confirmé (5-10 ans, category manager) : 55 000 à 70 000 € brut annuel selon les baromètres Robert Walters et Hays.
L’écart entre public et privé est réel, surtout à mi-carrière. À expérience comparable, un acheteur dans le privé gagne en moyenne 30 à 40 % de plus que son homologue public. Et il explique, à lui seul, une partie importante de la fuite des talents, ou à minima un turn-over qui s’accélère passé deux ou trois ans.
Le malaise est d’autant plus fort que certaines annonces continuent de chercher un « acheteur expérimenté » sur un niveau de rémunération de jeune diplômé. Et que le salaire médian d’un acheteur junior reste proche de celui d’un commercial débutant, sans les perspectives de commissions qui rendent ce dernier beaucoup plus attractif aux yeux des jeunes diplômés.
On ne résoudra pas ce sujet en ignorant les chiffres. Mais on ne le résoudra pas non plus uniquement avec les chiffres.
Que veut vraiment la nouvelle génération d'acheteurs ?
C’est sans doute le moment le plus marquant de la table ronde organisée par le CNA Nouvelle-Aquitaine. Cédric Carcaillon, directeur des achats de l’université de Bordeaux, a formulé quelque chose que j’ai entendu plusieurs fois ensuite, sous d’autres mots :
« Il y a une attente de la nouvelle génération d’acheteurs publics : un salaire bien entendu, du sens, et un équilibre personnel important. »
Trois piliers. Et c’est précisément leur caractère indissociable qui complique la tâche des recruteurs.
Les 3 attentes incontournables des acheteurs en 2026
- Un salaire juste. Aligné sur les exigences réelles du poste, pas sur une grille héritée d’une époque où l’acheteur était un exécutant.
- Du sens. Contribuer à une chaîne d’approvisionnement plus durable, bâtir des relations fournisseurs équilibrées, participer à la transformation de l’organisation. Tout cela est porteur de sens, profondément. Encore faut-il que l’organisation sache le raconter, le vivre, et le rendre visible au quotidien.
- Un équilibre de vie. Travailler dans l’anticipation, pas dans l’urgence permanente. Avoir des horaires compatibles avec une vie personnelle. Ne pas terminer ses semaines lessivé.
Rares sont les organisations qui cochent les trois cases simultanément. Une peut aligner le salaire mais ne pas offrir le sens. Une autre peut valoriser l’impact mais imposer des rythmes incompatibles. Une troisième peut offrir un cadre apaisé mais sans projet mobilisateur. C’est cette difficulté à tenir les trois en même temps qui rend le recrutement si dur.
Le burn-out silencieux d'une fonction sous pression
Au-delà des candidats, il y a ce qui épuise les acheteurs déjà en poste. Et cela aussi a été dit, sans détour.
Une acheteuse publique le formulait dans un témoignage repris par achatpublic.info en septembre 2024 :
« Le métier d’acheteur public est passionnant… mais n’attire personne ! Les salaires sont dérisoires. Les effectifs incomplets. Et les objectifs sociaux et environnementaux assignés à la commande publique viennent accroître la surcharge de travail qui pèse sur les agents. »
Ce témoignage aurait pu venir de n’importe quelle direction achats du privé. Les acheteurs sont sommés de faire plus : plus de fournisseurs évalués, plus de critères RSE intégrés, plus de données produites, plus de reporting. Avec les mêmes équipes, souvent les mêmes outils d’un autre âge, et une reconnaissance qui ne suit pas.
Or l’acheteur, pour délivrer toute sa valeur, doit pouvoir travailler dans l’anticipation. Pas dans l’urgence permanente. Et c’est précisément ce que la surcharge actuelle lui interdit.
Comment recruter et fidéliser un acheteur en 2026 : les 4 leviers qui marchent
Levier n°1 : élever les achats au rang de fonction stratégique
Levier n°2 : miser sur la qualité du collectif quand on ne peut pas tout aligner sur le salaire
Nicolas Melouki, responsable des achats et des approvisionnements du CHU de Bordeaux, le formulait très clairement : « Pour compenser le salaire et garder les jeunes talents, je mise sur l’ambiance dans la direction. »
J’aime la lucidité de cette phrase. Elle reconnaît ouvertement ce qui ne peut pas être changé à court terme, la grille salariale, et concentre les efforts sur ce qui peut l’être : la qualité du collectif, le plaisir de travailler ensemble, la culture d’équipe, les rituels, la mobilité interne, le mentorat.
Dans un marché tendu, ce levier est réel. Un acheteur bien dans son équipe résiste mieux aux sollicitations des chasseurs de têtes.
Mais soyons honnêtes : l’ambiance est un facteur d’hygiène, pas un moteur durable. Elle peut retenir un talent quelques mois supplémentaires. Elle ne compense pas indéfiniment un différentiel salarial de plusieurs milliers d’euros, ni une surcharge chronique. Compenser des faiblesses structurelles par des atouts immatériels, c’est ingénieux. C’est aussi fragile.
Levier n°3 : construire une proposition de valeur employeur authentique
Au-delà du salaire, valoriser l’impact mesurable du poste, les perspectives d’évolution, l’équilibre de vie. Les trois attentes identifiées par la nouvelle génération. Certaines organisations explorent même la rémunération variable indexée sur les résultats achats (gains, limitation des contentieux, fidélisation fournisseurs), même si la construction des bons indicateurs reste un chantier ouvert.
Et raconter authentiquement le sens du métier : un acheteur qui pilote une démarche d’achats responsables contribue très directement à la trajectoire RSE de l’organisation. Cela se voit, se mesure, se valorise. À condition de le mettre en récit.
Levier n°4 : équiper les acheteurs d'outils à la hauteur de leur métier
Pourquoi les outils sont devenus un critère de recrutement décisif
Un acheteur aujourd’hui sait ce qu’est un SRM moderne. Quand on lui propose une organisation fondée sur des tableurs Excel, des emails en cascade et des processus manuels, on lui envoie un message clair, même sans en avoir conscience : « nous ne prenons pas vraiment votre fonction au sérieux ».
Dans mes conversations avec des directeurs achats, j’entends régulièrement la même phrase :
« J’ai perdu un très bon candidat parce qu’il nous a demandé quels outils on utilisait. Et qu’il n’a pas aimé la réponse. »
Les outils ne sont plus un avantage compétitif optionnel. Ils sont devenus un signal de maturité organisationnelle. Et un logiciel achats bien conçu transforme concrètement l’expérience quotidienne d’un acheteur. Quatre bénéfices se cumulent :
Centralisation de l’information fournisseurs. Une vue 360° sur chaque fournisseur (performances, certifications, historiques, évaluations), sans chasse aux données dans dix dossiers partagés. L’acheteur cesse de perdre son temps à reconstituer l’information.
Automatisation des tâches à faible valeur ajoutée. Demandes de cotation, relances, évaluations périodiques deviennent des processus fluides. Ce qui soulage très directement la surcharge évoquée plus haut, et répond à l’attente d’équilibre de vie.
Visibilité sur l’impact. Les tableaux de bord permettent à l’acheteur de mesurer et communiquer ses résultats en interne. Cette visibilité nourrit la reconnaissance, qui nourrit l’engagement. Et qui répond, très concrètement, à l’attente de « sens ».
Collaboration facilitée. Prescripteurs internes, équipes juridiques, direction financière accèdent aux mêmes données en temps réel. Le cloisonnement de l’information, source majeure de frustration, disparaît.
Ces bénéfices ne sont pas que fonctionnels. Ils redessinent l’identité professionnelle de l’acheteur. D’exécutant administratif surchargé, il devient pilote de performance reconnu. Et un acheteur reconnu reste plus longtemps.
Recruter un acheteur, c'est d'abord repenser ce qu'on lui offre
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Près de 80 % de hausse des offres d’emploi acheteur en un an dans le public. Des délais de recrutement qui s’allongent. Un turn-over structurel.
Recruter un acheteur en 2026 n’est pas un problème conjoncturel lié à une pénurie passagère. C’est un problème d’attractivité systémique, dont les causes sont connues et les leviers identifiés.
La nouvelle génération d’acheteurs est claire sur ses attentes : un salaire juste, du sens, et un équilibre de vie. Les managers de terrain ont compris qu’ils doivent compenser par la qualité du collectif et l’ambiance d’équipe, et ils ont raison de le faire. Mais ces réponses ne suffiront pas sans un travail de fond sur la reconnaissance stratégique de la fonction et la qualité de l’environnement de travail au quotidien.
Plus les missions des acheteurs seront exigeantes, plus ils seront en droit d’être exigeants en retour. C’est la logique de ce marché, et elle ne va pas s’inverser.
Les organisations qui auront anticipé cette réalité, en élevant la fonction, en alignant les conditions, et en équipant leurs équipes avec des outils à la hauteur, prendront une avance décisive sur celles qui continuent de traiter les achats comme une fonction support banalisée.
Envie d'offrir à vos acheteurs un environnement à la hauteur de leur métier ?
C’est précisément cette conviction qui guide le développement d’Okaveo : un SRM conçu pour que les acheteurs passent moins de temps à gérer de l’administratif et plus de temps à créer de la valeur. Parce qu’un acheteur bien équipé, reconnu et épanoui, est un acheteur qui reste.
Anthony Damour
Directeur Relation Client, Okaveo.
