Ce que des centaines de déploiements m’ont appris sur ce qui sépare les projets qui décollent de ceux qui s’enlisent
Il y a un exercice que nous faisons régulièrement en interne chez Okaveo. Pas un audit formel, pas un reporting compliqué. Plutôt un moment de revue collective où nous regardons nos déploiements en cours et l’usage que nos clients font de la solution.
Et à chaque fois, le même constat s’impose.
Certains clients s’approprient l’outil en quelques semaines. Les équipes l’utilisent naturellement. Le périmètre s’élargit. Les données deviennent fiables. La valeur est visible rapidement.
D’autres avancent plus lentement. L’outil est paramétré, disponible, opérationnel. Mais l’usage tarde à s’installer. Les résistances perdurent. La montée en puissance prend du temps.
Et pourtant, de notre côté, le dispositif est rigoureusement le même. Une équipe qui cadre le besoin, paramètre la solution, forme les utilisateurs. Un support accessible directement depuis l’application. Un consultant qui suit régulièrement chaque client, prend le pouls, propose des ajustements.
Mêmes ingrédients. Même recette. Résultats différents.
Pendant longtemps, j’ai cherché la réponse du côté de notre dispositif. Est-ce que certains paramétrages sont mieux réalisés que d’autres ? La formation est-elle plus adaptée chez les uns que chez les autres ? Le support répond-il assez vite ? Ces questions méritent toujours d’être posées. Mais elles n’expliquent pas l’essentiel.
La vraie réponse, j’y suis arrivé progressivement. Presque à contre-cœur, tant elle remet en question une certaine idée du rôle d’un éditeur logiciel : les ingrédients qui font vraiment la différence dans un déploiement, ce sont nos clients qui les apportent.
La table ronde qui a confirmé une intuition
Il y a quelques semaines, j’ai animé une table ronde dans le cadre de notre Klub Okaveo. Trois clients y ont partagé leurs pratiques, leurs leviers, leur façon d’aborder le déploiement.
Trois organisations très différentes. Une collectivité territoriale. Un groupement hospitalier. Un groupe industriel international. Avec des contextes, des équipes, des cultures achats distinctes.
Mais en les écoutant, j’ai reconnu quelque chose de commun. Pas une méthode unique. Pas une recette miracle. Plutôt une posture partagée : celle d’organisations qui avaient décidé, avant même le premier paramétrage, que ce déploiement était leur projet.
Ce qui m’a frappé, c’est que personne n’a parlé de fonctionnalités. Personne n’a évoqué un paramétrage particulièrement bien conçu ou une formation particulièrement bien animée. Ce dont ils ont parlé, c’est de choix organisationnels, de décisions humaines, de postures managériales. Des choses qui n’ont, en apparence, rien à voir avec un logiciel. Et qui, pourtant, expliquent tout.
Trois ingrédients sont revenus dans chaque témoignage. Les voici.
Premier ingrédient : impliquer très tôt les utilisateurs finaux
Le premier témoignage venait d’une responsable achats dans une grande collectivité territoriale.
Ce qui m’a frappé dans son récit, c’est la décision qu’elle a prise dès le départ. Ne pas réserver le projet à un cercle restreint de pilotes, mais construire rapidement un réseau d’ambassadeurs internes issus des différentes directions utilisatrices.
Ces ambassadeurs n’étaient pas là pour valider les choix de la direction achats. Ils étaient là pour co-construire le paramétrage, tester les workflows dans leurs situations réelles, faire remonter les frictions avant le Go Live.
En apparence, c’est une décision organisationnelle banale. Dans la pratique, c’est tout sauf ça.
Parce que ce qu’elle a obtenu en échange de cet investissement de temps, c’est quelque chose d’extrêmement précieux et trop souvent sous-estimé : la légitimité de l’outil auprès de ceux qui allaient l’utiliser.
Ce n’est pas la direction achats qui imposait un logiciel. C’était un collectif qui avait construit un outil qui lui ressemblait. La différence est considérable.
J’ai vu trop de déploiements bien paramétrés techniquement, bien formés en salle, échouer à s’installer dans les pratiques quotidiennes. Pour une raison simple : les utilisateurs n’avaient jamais eu le sentiment que cet outil était fait pour eux. Ils l’avaient subi. Ils ne se l’étaient pas approprié.
Cet investissement initial coûte du temps. Il ralentit parfois la phase de cadrage. Il oblige à arbitrer entre des besoins contradictoires. Mais ce temps n’est jamais perdu. Il est simplement déplacé. On ne le passe pas à convaincre après le Go Live, on l’a investi avant, là où il est infiniment plus efficace.
Impliquer tôt, c’est transformer des utilisateurs en co-auteurs. Et les co-auteurs ne désertent pas leurs propres créations.
Deuxième ingrédient : faire de la Direction un acteur visible du projet
Le deuxième témoignage venait d’un directeur achats dans le secteur hospitalier.
Son récit aurait pu ressembler à beaucoup d’autres. Un projet bien ficelé, une équipe investie, des résultats progressifs. Mais ce qui le distinguait tenait à une décision précise. Et, je dois le dire, assez rare dans les déploiements que j’observe.
La Direction générale de son organisation avait choisi de ne pas simplement valider le projet achats. Elle avait décidé d’en être un vecteur visible.
Messages internes réguliers. Réunions de direction incluant un point sur l’avancement. Managers qui utilisaient eux-mêmes l’outil et le disaient. Posture claire et incarnée : l’usage d’Okaveo n’était pas une option parmi d’autres, c’était le standard attendu.
Je ne dis pas que le sponsoring de la Direction est une condition magique qui résout tout. Il peut être formel et ne rien changer. Il peut être maladroit et générer des résistances. Mais quand il est incarné, quand il se traduit par des actes concrets, par une exemplarité réelle, par une cohérence entre le discours et les pratiques managériales, il transforme profondément la nature du projet.
L’outil cesse d’être « le projet de la direction achats ». Il devient « notre façon de travailler ».
Et cette nuance, aussi subtile qu’elle paraisse, a des effets très concrets sur la vitesse d’adoption, sur la discipline d’utilisation, sur la qualité des données. Un acheteur qui sait que sa hiérarchie regarde les indicateurs dans Okaveo ne les renseigne pas de la même façon que celui qui pense que personne ne regardera jamais.
Il y a quelque chose d’un peu paradoxal dans tout ça. On pourrait croire qu’un logiciel de pilotage achats n’a besoin que d’acheteurs convaincus pour fonctionner. C’est nécessaire. Mais ce n’est pas suffisant. Sans relais managérial, même les équipes les plus motivées finissent par se décourager face aux résistances du quotidien.
Le sponsoring de la Direction, ce n’est pas un signal politique. C’est un bouclier opérationnel.
Troisième ingrédient : avancer par étapes, avec un plan clair
Le troisième témoignage venait d’une directrice achats dans un groupe industriel présent dans plusieurs pays.
Ce qui caractérisait sa démarche, c’était un plan de déploiement progressif décidé dès le début : ne pas chercher à tout déployer en même temps, sur tout le périmètre, dans toutes les langues.
Pilote sur un périmètre restreint. Capitalisation sur les apprentissages. Généralisation progressive. Et aujourd’hui : extension réussie aux équipes étrangères.
En l’écoutant, j’ai pensé à une image. Celle d’un jardinier qui commence par cultiver un carré de potager, en apprend les particularités, ajuste son arrosage, ses semis, ses distances. Avant d’agrandir progressivement son terrain. À l’opposé : celui qui laboure tout dès le premier jour, sans avoir appris à lire son sol.
Dans les projets de digitalisation des achats, cette tentation du « tout, tout de suite » est fréquente. Elle part souvent d’une bonne intention. Ne pas créer de disparités entre les équipes. Ne pas faire de jaloux. Montrer l’ambition du projet.
Mais elle rate quelque chose d’essentiel. La valeur d’un déploiement progressif, ce n’est pas seulement d’avancer prudemment. C’est de créer des preuves de valeur concrètes, localisées, crédibles, qui deviennent les meilleurs arguments pour convaincre les suivants.
Ce que cette directrice avait déployé en France n’était pas seulement une solution technique. C’était une démonstration. Et c’est cette démonstration qui a ouvert la voie à l’international. Les équipes étrangères n’ont pas eu à faire confiance à une promesse. Elles ont eu sous les yeux un résultat tangible, porté par des collègues, dans un contexte qu’elles comprenaient.
Ce que ces trois témoignages ont en commun
Au terme de cette table ronde, j’ai eu la confirmation de quelque chose que je pressentais sans l’avoir encore formulé aussi clairement.
Okaveo fournit un dispositif. Une équipe, un outil, un support, un accompagnement dans la durée. Ce dispositif est solide. Nous y travaillons sans cesse pour le faire évoluer.
Mais ce dispositif ne peut pas, à lui seul, décider qu’un déploiement réussit.
Les vrais ingrédients différenciants, la mobilisation des utilisateurs, l’engagement de la hiérarchie, la progressivité du déploiement, ne sont pas dans notre boîte à outils. Ils sont dans la culture, dans les décisions, dans la posture des organisations qui nous font confiance.
Ce n’est pas une façon de nous dédouaner. C’est une façon d’être honnête sur ce que la réussite d’un projet de digitalisation des achats implique vraiment.
Ce que ces trois témoignages révèlent, au fond, c’est une conviction : la digitalisation des achats n’est pas un projet informatique avec une dimension humaine. C’est un projet humain avec une dimension informatique. Inverser cette priorité, c’est s’exposer à réussir le déploiement technique et rater la transformation.
Et s’il fallait retenir une seule leçon de toutes ces années d’accompagnement, ce serait celle-ci : les clients qui réussissent le mieux leurs déploiements ne sont pas ceux qui attendent que l’outil fasse le travail à leur place. Ce sont ceux qui décident, très tôt, que c’est leur projet.
Le reste, le paramétrage, la formation, le support, vient ensuite. Et il vient beaucoup plus facilement.
Envie de réussir votre projet de digitalisation achats ?
Choisir un logiciel achats est une étape importante. La façon dont vous allez le déployer en est une autre, tout aussi déterminante. Okaveo accompagne entreprises et organisations publiques dans la durée, avec une équipe d’experts qui sait que la technologie ne suffit pas, et qui aide chaque client à mobiliser les bons leviers humains, organisationnels et managériaux pour que le projet tienne ses promesses.
Nicolas Le Montagner
Conseil, Formation & Déploiement Okaveo
